一切都從基礎開始，按步就班。
對我來講，工作或是生活上的事情，幾乎都是如此。
說起來，我的機運很特殊，大多數在從事一份工作的過程前，都很少受到體制內的學習機會，基礎，幾乎都是土法煉鋼。
就像是經常帶同事操作公關計畫，其中，在寫新聞稿的部分，現在的市面上的公關書籍已經有了很多介紹，但是在十幾年前，市面上幾乎很少這類型的書籍，而我的方式，就是鎖定一場記者發表會，檢索隔天的所有報紙，然後對照不同報紙的記者所寫出的共同重點有哪些，不同的部分又是哪些，藉此，就可理解，一份新聞稿共同性的部分是哪些，而不同的部分，就是報紙的屬性所寫出不同的調性，以當時的中國時報、聯合報、民生報、自由時報與其他晚報，只要用同一種方式去紀錄標示各種不同活動超過十個，至少就能知道針對每家所該提供的方向與新聞切點有何不同。
這是一份很費功的整理模式，但是卻是最基礎與扎實的功夫，第一份工作的老闆就這麼跟我講，他最喜歡做剪報的工作了，以前不是那麼清楚，但是，當我開始自己認真的專注在公關這件事情上，我便了解他的意思。
而這樣的基本功不僅能夠仔細去訓練資料蒐集、彙整、分析、練習撰寫規格，從此延伸就能操作基礎。
有些部屬很難用這樣的方式去教，因為，大家都沒什麼耐性，希望套現成的格式，所以學到的是一個骨架，卻缺乏血肉的根基，少了練習，就不知道那個竅門從何而來，所以只能照本宣科，套上去，模仿但卻找不到創新，太輕忽練習就是如此結果。
現在，通常是對方把稿子寫來，我修訂，然後就發稿，即使你跟對方告知為何這樣修訂，格式形態，但是，我覺得這樣的吸收的確與打基石是不一樣的，當你缺乏正面去面對字句的組合，你就不會理解組合之間的差異性。
一些經營者，以為創意可以複製不斷的使用，創意可以模仿，但是需要修改方向，我們必須理解因為時代的變化與條件已經不同，以在這之中能夠延續的部分跟須要重新的定義部分打破重組，但是，有時候，這樣的領導者因為不長進與不願意付出金錢的代價，所以只叫員工將原來所做出的成功活動照本宣科的複製一次，結果，成果就越來越差，以為是執行者的問題，卻不思考創意是需要日新月異不斷精進的。創意是需要代價的，如此而已，過去行的通的，時空環境不同當然未必有相同反應。
而我完全忠誠在基礎之中，工作了近二十年，到現在即使是執行一個新方案，仍舊從最基本功課開始，他人可以提供很多精簡的提議，但是，如果你沒有一個根本的理解資訊，怎麼判斷，而且，你會常常在做這些基礎功課時候發現，許多人提供的資訊未必是正確的，有時候不過是以訛傳訛，沒受過驗證，只是大家都這麼說，就以為就是這樣，真的太可怕了，但是，這卻是經常會發現的現實。
只要走過扎實的基礎，做許多功課就方便許多，因為根基就是打底，底座穩固，要蓋怎樣的建築物就有個依據，而且往往你會發現，在做這些調查的過程，第一線的人能提供的就是市場最需要開發的，無論是從消費者而來或是工作業務人員，在隔了許多層級聽到的聲音，已經因為許多的內幕與封建思想而產生斷章取義及掩蓋隱瞞，第二手的資料永遠承擔不了前線的重擔。
可是，我發現，大多數的人不喜歡做基本功，自視很高，眼高手低，反而造成虛浮的計畫，受了質詢還感到委屈，動不動就心有不甘、淚流滿面，覺得不被了解，主管又不是心理醫生，為何老要別人負擔你的情緒，你工作不牢靠，應該靠自己去耕耘，怎麼散發出來的都是心情，不是如何去做的能力。
總是看到有功就邀，有事就逃的心態，尤其在會議上，任何一個舉足輕重的大官來，就神采飛揚的陳列自己的能耐，一旦要分配任務，只是頭頭稱道，卻毫無建樹，在部屬面前也很愛表現，忘記要讓參與的員工多練習，有時候看著對方口沫橫飛，想起那些口吻不過都是從旁人工作邀來的功勞。
我總認為上天有祂的處理，該是我們要做的功課，一個也逃避不掉，不過是換個面貌來見面，而如果你做了該做的事情，把它作好，在那之中，所有發生的種種上面自有安排，也不用你去勞心計較。
人如果只想走捷徑，那走到高處，你會感到不夠踏實，那就像爬山一樣，你搭電纜凳~~一下就到，跟你費力而爬上，到了頂端感受是不同的，那也跟跑步很像阿，我知道，當我今天狀況良好，能跑的更久，當我跑到超過原來我有的公里數的時候，我會知道當時身體享受暢快的呼吸感，還有那種發自內在舒暢的滋味，那是打從身體裡發出來的東西，你說給人家聽，除非對方有過那種經歷，否則是很難分享的。
有實力、有才華，就是從把該做的事情做好，不斷的練習，所累積下來的成果。
就像一首歌曲，一篇文章一樣，每個音，每個字，都有它存在的意義，你要不肯正面去認識它的指法，不去親自操作，就不會知道轉調所存在的意義，那樣，你怎麼能夠看到那首曲子的情景呢？
你只有自己下工夫後，才會理解各個段落的訊息，從訊息裡思考每個樂句的意思，不然你只是啦阿啦的，跟人會談，都只能談表面功夫，缺乏一而再的正確練習是走不進體驗的，沒有驗證就無法產生自己的語言，有領悟，歌曲才能解的深刻。人生一單薄就只能唱別人的演繹。
事實上，包含人情世故的價值，也是從一次次各別建立起。
自信，野心，和探究心都是得從積極的與基礎面對面，憑自覺也只是一種開始，要能表現技巧，沒有練習是行不通的。工作也一樣，不肯從基礎做起的人，只要他人一挑臖、一刺激，就馬上表現出不行的狀態，自信馬上就打折了。
而且，有時候更重要的是，你想做什麼，你能為這件事情做什麼，要做什麼之前，不是該問自己了解那個多少嗎？缺乏自知之明，又不肯用心，就任性的消沉，好像就是普遍的人性喔。
人總是得要有過努力之後，才能說自己量力而為；只想著要成功，是無法享受過程的樂趣的，我反而覺得，每一個新挑戰來的時候，先從基礎開始，反而是新生之日，才會感覺到生命生生不息之氣，而我們一定要遠離那些只會給你挫敗感，並且不斷責難你的嘴巴，接近能給你適當建設性的積極人士、並不斷鼓勵你、願意傾聽你的人，這樣才不會一起掉入黑洞，既慘澹又鬱悶。
因為職位職權、職責不同，我的工作必須接觸不同部門，每個部門都有自己的業者與產品。
除了做判斷外，倘若須為其中部門做媒體計畫，則有幾種做法，一種簡單點就是外聘單位承接，由廣告公司或是當地重要媒體聯絡人來代為規劃承辦，好處是能直接切到重要媒體，由當地熟門帶路也免去許多磨合或要擔憂媒體出席狀況。
不過，透過這種過程，公司內部人員能精進的很有限，有時候，是可以運用行銷之意，而做內部整合與人員培訓。
像是最近的案子，由於是在其他縣市，而部門內部的工作同仁也多為一兩年的資淺人員，其主管也算是剛上任，各自手上都有業者的行政工作，因此彼此對於其他同事的業者所知不深，而受限於各自承襲舊有制度，制式的訪問與僵化的習慣，讓部門顯得缺乏能量，像是有些同仁其實很有創意，可是創意需要被肯定與修正，缺乏這樣的主導人，就讓眾人越來越沒意願提出想法，或是覺得反正總是會被打擊，對於一個事件的追根究底或是尋訪外面顧問的積極退化，當聽到這樣的狀態提出疑問，同仁便會說是積習過去的經驗，所以，才會這樣。
所以藉由一次外地行銷過程，來做部門帶領與共識建立，花的能量雖然很大，卻很值得。
要做任何行銷，首先必定是資料收集與深度了解，當我們要為業者做任何建議或是協助，如果不清楚慨況，怎麼能提出合宜的需求呢？所以在第一場會議就先請各自同仁簡報自己所負責的業者資料，將其公司組織、企業主個人狀態、營業額與特色、曾經做過的行銷做一個報告，透過這份資料，讓每個同仁互相了解彼此的業者特色。
做完這場規範內的簡報會議，該部門主管，對我嘆了口氣說：「他聽到許多他不知道的事情，了解了更多以前部門同事不報告的內容。」
差別在於必須規範出報告內容，有系統性的會報，可以讓彼此了解基礎，與過去認識的差異，這是主管可以做的事情。
接下來，以腦力激盪配合同仁各自去訪問業者關於行銷的期待與自己如果是一個公關公司會提出哪些建議給自己負責的業者，讓同仁大吐為快，並從中以意識會談，引導出可行方案與修定順序，激勵、肯定與要求、安排完成日期，介以達成共識建立。
這套《意識會談與共識建立》系統就是之前從陳老師那裡學來的，方法用了十幾年，套在各種產業，只要是與人共事，帶領新團隊，或是讓部署、主管產生相互腦力激盪，甚或拿來與顧問、媒體溝通，都相當實用，在企業裡，要以資料為底，公司目標為前提，老闆見證下，這樣的結果在執行的時候，至少表面與內在阻力就比過往減少許多。
第三步，安排地方業者拜訪，親自帶領主管與同仁去做業者訪問，有時候你會覺得本來每家公司就有安排訪問阿，那又何必在去做重複的工作。但是會問問題嗎？你知道問問題有三個層次，第一層次是問大家都能回答的問題，就是你聽到的資料，像是＂老闆你怎麼會從事這個行業呢？＂＂一開始公司有多少員工？＂類似這樣的問題，就是指每個人只要有資訊就會回應的問題。
從第一層次到第二層次就能進階的去導出＂那現在有多少員工？＂＂他們要做哪些事情？＂＂你怎麼管理？＂＂你覺得管理四個人跟管理四十個人的差別在哪裡？＂其中可以夾帶你已經知道的資料去引導對方談出他的經驗，在這之中，許多的問題就可以引發出更深的經驗，到了最後，便可進入第三層次詢問＂所以你覺得管理人員最重要的是什麼？＂也就是他的經營理念與人生歷練累積後深化提升出來的共通性。
往往，有很多人一開始就問業者＂你希望我們幫你做什麼？＂對方如果知道要做什麼，幹麼委託你需要你，大部分的時候，我們透過行政作業收到資訊，以知道業者的問題與能力，而我們就是業者的左右手，也是他的夥伴，更是該擔任顧問的職責。
我總會想到的是，他找我跟找別人會有什麼不同，大多數的人停留在抱怨原來狀態的牢籠，總覺得許多事情有太多前車之鑑，所以不可能！很難！麻煩！
往往吸取了這些訊息，就是最好不用重導覆轍的材料，且可以轉過這些彎，以解除業者對於過去不信任下的警報，你必須花許多的時間把田野資料做以吸收，在其中分類出須解析跟值得討論的重點，在與同人溝通裡，多花點時間在過去不肯面對的事情上去澄清，以建立對方的信任感與重建意願，人都是這樣被激發出精采的提議。
Daniel 在跑過上面的流程與拜會業者後的會報會議裡，用一種小懊惱與滿心歡喜的衝突表情嘆了一口滿足的語氣對我說＂「這真是完全打破我在這裡兩年來所有過去的……認知！這種工作方式，與我們部門內部的方法完全不同，根本是兩回事……我不知道，原來是情事可以被用這樣的方式來操作，……應該說，我不知道原來我們可以打破過去內部制式的規範。」
他點點頭，喃喃自語說：「嗯！嗯！這樣很好。＂很好＂！」加強了最後兩個字的語氣，還有種否極泰來與不可置信，或是從帶著觀望或不以為然，最後卻發現的確保障下來的會議結果的鬆一口氣。
往後，他總在這個會議中偷偷的放入一些他其他進行的案子受限的窘況，想藉機抓我一起處理，或是期盼給予帶著大家一同面對，並且得到引導與共視問題去解決。
那是因為信賴感建立起來，他的主管也感嘆的對我說，「為何不是在他接主管位置的時候被這樣帶領，更意外他的部屬越來越大膽，願意提出自己遇到的挫折與方案進行的窘況。」
這一路很漫長的里程，從面對同事、新手主管、部門，到面對業者，並將業者整合共同討論，一次的行銷計畫目的不只是行銷本身，最量大的精力是放在整個部門的整合與人員培訓。
參與者最多的感觸，是輕鬆了自己的過去，不再覺得被囚禁在一種思維與固定的行為模式，看的出來，這些同事在面對新的問題的提問能力，與活力，跟對自己的信心，都相對提升，感覺比過去生氣勃勃。
而因為的確在理解了業者的特色後，做出不同形式的採訪報導，業者也覺得＂我們有把他的話聽進去，有當一回事。不是誆哄他們。＂光說不練的質疑消除了大半，最近同仁的回應是業者就會主動告知最近發生的事情，也會說說心情跟對產業未來的看法。
這是一種很奇妙的回味。
過去，我很少談這些，但是除了不斷與同事說明每個動機與方案執行的來龍去脈，類似這樣簡單的陳述，也是一種整理，否則，太多的案件，經過了，下次的馬上來，倒也沒力氣去做文字紀錄。
也是因為看了川普、嚴長壽、包益明跟胡至宜的一些書，無形中，也覺得能以這樣的簡單形式去報告自己工作方案也算容易，就同之前跟青輔會青年女性領袖培育課程中的學員分享的一樣，記得那場，我們有個主管跟著一起聽我的工作履歷，她以身為一個母親的立場跟我說：「我覺得太可惜了，我實在好想讓我女兒來聽。」她女兒畢業後找工作時遇到一些挑戰，正式職場與暫時打工的差別讓那孩子很挫折，大概是我起伏動蕩也太多，所以能在現在有點具體的能力展現、與思考邏輯，可以給些衝擊或是激勵吧。同事那天吃飯的時候，眼神中閃爍著許多機動與好多感受，我想我非常理解他的感動，那乃是來自於我們同為女性，同有將近二十年的工作經歷與個人生涯的曲折跟破碎。
整合了那些痛與快樂，生命的酸甜苦辣都會成為心靈的一部分，當我與那些從業許久的企業家、智者與仁慈的人相遇，在會談之中，輕輕撩撥，就是一次摔跤後的復原或是講了幾百遍不移的專注定律，把那些正式規矩要詢問的事項，用平實而行雲流水的方式講出，那都不是輕而易舉隨便來的，是經過許多不斷的練習、犯錯、修正、上岸、練習，然後把那些東西變成自己的一部分，順理成章的到達目的。
首先，感謝剛從蘇聯回來的Jack的便車，這點請漢民看到要轉達，否則據說Jack會上Blog檢查我有無感謝他。
意外的與陳老師在做連結，全拖漢民的福，也許，還帶點神安排的意味，所以串聯起來，也許可以刻意想成能夠成全一些事情。
相當相信直覺的我，許多時刻，會問上天，今天所遇到的人事物，究竟是什麼意義，是代表著我該辦何事，或是產生的新方向，進入狀況後，加以對話，便可以映照理解自己的直覺裡的成分。
跟老師談了話，說自己當時被影響的事情，我仍舊很深刻的能感覺到，人與人之間的對話，實在是太奇妙了。
不知怎地，跟某些人，總能被啟發，總能在被傾聽後得以回應，從具體中去拉出本質。感覺是抽象的，但是人就是因為有感覺才能與人互動，才有所謂的互相了解，能在具體的言語跟行為上被受以回應，甚至點化，是生命中很無價的事情，有時候我倚靠著那種被點化後對自己的信心（信賴）來堅強自己，而風平浪靜之時，我看待那份點化以照亮路途崎嶇之必要，我就是得找個方式來捱過風浪，自圓其說那些難以承受的磨練。
那麼，老師說的＂戲劇性＂對我來講，彷彿就是生命的特質了。
我問老師：許多年輕人都在找生命的意義。生命的意義是….
「生命是需要被傾聽的，深度的傾聽，內在無我，當我們聽的時候需要全身貫注，整個投在裡面，去了解說者本身的興趣，他喜歡什麼，對什麼有感覺，從中去抓出他的本質。」
「但是，如果願意聽，對方不肯說呢？」
「那是因為不信任。
不信任的背後，有太多傾聽之前的價值判斷，像是，＂你不可以這樣，不行那樣＂，就像一個母親問孩子的志願是什麼，孩子說，「我想當廚師」，媽媽覺得＂當廚師？我們家這麼有錢，怎麼可以去當廚師呢？你再想想。＂過了三天，媽媽再問一次孩子的志願，那孩子依舊回答「當廚師」，媽媽氣死了。
但是我們的書上寫的是什麼？───行行出狀元。
那你想這種衝突跟矛盾，詢問之前就有所謂的價值判斷，加上回應是那麼樣的方式，對於孩子來講，就會覺得不被全盤傾聽，不被接受，不信任感就是這樣造成的。在這樣的基礎下，往後，怎麼再肯說呢？」
我問老師：「老師說找意義要看個人的本質，那麼意思是每個人的意義都不同嚕？」
老師點頭。
對我來講，我經常被一些比我年輕的人問起關於生命意義的事情，由於生長基礎與背景的差異，有時候，端出這樣的大題目，很難具體的回答，回答一個這麼龐大的事情需要相當能量，可是某些時候又有這個需要，而我也沒想到，一個追尋意義的問題，是從聆聽、引導、肯定、到信賴關係的循環。
這個年頭，誰能聽？又以何方式聽，如何能做到找出對方本質的本事呢？
每當與這樣的智者對話，心裡就會飽滿起來，以前老師說，「問對問題比給答案重要。」
經過十幾年的歷練，我覺得會問問題外，能引導、點化，更是需要更深刻的智慧。
太多人只會問問題了，姑且不論問題為何，有些提出問題的人根本不思索問題背後的點化，好的問題，是要花能量去思索。除了問之外，如果有人以智者的能力予以點化、加持，那所產生的自信與受磨練後的心靈，是可以得到許多的安定感的。
而我覺得我人生中最缺乏的也是一個定。
他看著我說，即使我那些看起來所謂工作上的定，也都是因為他人需要你的能力而給予的，並不是無私而不帶條件的。
那些直指，直達我心。
我早了然。
所以當我聽到這個，心裡的感受是錯綜複雜的。
那麼，所謂的理解便是這麼樣吧，當我們被理解後，接下去該做的是什麼呢？上天給予人一個這樣的過程，然後過程結束後，埋藏的內傷在經過許多歲月後被得以解讀，這些過程的意思，是叫我們去做什麼呢？
某些時候，一個過程所產生的意義會在我們實踐某些事情的時候才發覺，那些被深度挖掘的事實，就像是戰士手上的痕跡，那是每打過一場仗清楚的記憶，在劃過一道又一道的深耕後，人人有了自己的臉孔，說出來的話也產生自我價值。
與智者對話，永遠不是看他好不好看，而是他經歷風霜後，言語中傳述出的力道與對生命的肯定，我們總期望在那之中找到線索，來支持自己在徬徨裡無助裡獲得一些指引。
我但願在一絲一絲的線索中，順理成章的織出一些畫面，在命運的推波助瀾中，以我手上握有的能力完成被賦予的使命。察覺那個安排，盡所能去做，成就則在天意，這就是我一直以來的信念。此刻，又加以驗證，未來，需要走一步就算是一步，只有前進。
我做公關也有十餘年的經歷了，無論是書籍上講的或是實務經驗，我覺得一個公關或是企劃人員基本上就是必須把顧客所告訴妳所有的資訊輸入腦袋，然後以專業的敏感度mark出關鍵字（關鍵人事物），加粗或斜線體把關鍵事項做以詮釋，至少便能抓出產品特色與新聞點，來連結廠商與她的顧客（媒體／消費者…）的關聯性，我覺得這是最基本的功夫。
這套模式同理可用的範圍很廣，在不同時間與經歷下，我經常會聽到比方部門同仁與廠商的關係似乎總是隔層紗，表面上客客氣氣，但是內在則是衝突或是訕笑，是疏離的旁觀關係。工作職責內如果內部員工必須服務的對象是廠商（業者），如果妳詢問通常他們廠商狀況，大多數的員工就會照本抄課把廠商所告訴他的東西全部複製一份給妳，而對廠商的陳述，也多數承襲過去長期接觸的經驗，員工在對妳簡報的時候，是面無表情平淡乏味的，可想而知，廠商有時候出於合約的無奈就暫時也面無表情的回應。彼此虛耗。
如果只是作為一個傳聲筒，那麼找個工讀生直接去採訪錄音下來就可，又何必需要一個全職的員工提供服務，對應在主管帶領部署也是相同的，如果主管只是扮演著橋樑的角色，那定位與員工有何不同呢？
擔任主管就像教練一樣，妳未必有全能的天份去執行每個項目，但是妳必須能問也能教，每個位置都有自己的問題要處理，要面對的更由於職務差異而明顯不同，現在許多人已經養成只會發問，不做引導，不做判斷，不做引導的人可能有兩種，一種是不會，不會可能是因為沒有下工夫去理解事件來龍去脈與影響，所以無法做出判斷，沒有判斷就無引導方向可言，現在的引導還得考慮對象的程度，妳大多時候得用他能理解方式去說，但是，當一個主管的人，身段又要放軟，要體恤員工某部分的挫敗感，加上對方如果無法提供相當程度的有效資料，妳又從何判斷起呢？任由擺佈。所以，許多時候，只提問題，輕鬆多了。
新人有樣學樣，不認知職責，惡性循環，一個企業經常在面試新人，經常在簽署離職單。
每個人在工作上都有內部顧客與外部顧客，沒有經營，除非是妳與生俱來好福氣或是上輩子有修練，否則，一個無法提供給顧客需要或是告知顧客他應該需要的企業，也不用寄望能有什麼回饋。我們總是要做顧客的左右手，去選擇他該拿的東西，執行他擅長的才能，他才會覺得開心快樂，妳才能從中獲得成就感所賦予妳的金錢酬勞與能力、權力。
不知道為什麼，有時候工作停歇在高鐵站之餘，看著往來的商務人群，心裡總會想起「沒有人會離開讓自己感到幸福的地方。」
當閒暇與埋怨甚過一切的時候，你可曾想過在你身邊的人能感受到幸福感嗎？當妳的部署或是主管跟妳工作的時候，是否覺得很有力量，妳是一個可以一起奮戰的人嗎？你有用心去把資料整合、不斷訓練自己的敏感度，告知提升產業資產的可嘗試方式嗎？還是仍舊習慣性的埋怨，挖別人跟自己的牆角，無視於廠商的存在與精進。
也許工作佔據我的人生有大半的時間，某些時候，我總會以工作態度與執行力去觀察一個人。
昨天有個離職的朋友問我：「如果你看到下屬...不適任，你怎麼做？」
「跟他談阿，先了解吧，因為我做事情通常是用事情帶人。」
「你會想改變他嗎？」
「不是改變吧，而是先談才知道問題。是能力問題，還是情緒問題。」
他說：「我都忘了...會有情緒跟能力問題的差別，沒有想過切開看。我的老闆，只會去問別人而不來問我。她們不愛面對問題，不管是我的問題或是別人的問題，他們的處理模式都是一樣，抱怨...然後..去問別人，而不是問當事人。這也是我在你身上學到的＂面對問題＂，我被他們教導不要面對問題，直到最後.......我發現有問題，而且不是主管個人的問題，而是組織風氣的問題。看他們的觀念從那來。
他們從來沒學會...如何正面的處理事情，~~就委屈..抱怨...除了這些別無所獲。你知道嗎？.....我的老闆從不鼓勵，好像我會在這裡做到死，~~不鼓勵...又不會給人刺激，那下面的人怎麼做呢？所以用的人.......老是醬子。」
「所以，你離開嚕。」
上份工作他也有六年的資歷，所以，我也想起與川普共出書的清崎提到，企業家和執行長的差別？
「簡單地說，企業家就像打造傑出賽車的人，執行長則是駕駛賽車的賽車手。如果賽車手很優秀，但是車子卻很爛，在怎麼棒的執行長還是每次比賽必輸。」清崎說。
比喻員工跟企業的關係也可同取。所以離開了那個產業，找更合適他未來發展的方向。
一個公司的體質有時候在於領導者的作風，有時候又是員工共同做的業，兩者總是相互影響，關鍵還是在於企業主的思考邏輯。
每個人都是自己的企業主，我們也同時可能是某個公司的執行者，選著了，改造了，無論如何的金玉其外，內在我們總是清楚自己的。
朋友的離職給我一些警惕，作為一個工作者該有的職分與個人的能力，究竟可以發揮到怎樣的程度，我想，改變是可以拭目以待的。